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1.GB/T16260-2006《软件工程产品质量》系列标准：

1）GB/T16260.1-2006《软件工程产品质量第1部分：质量模型》，提出了软件生存周期中的质量模型；

2）GB/T16260.2-2006《软件工程产品质量第2部分：外部度量》；

3）GB/T16260.3-2006《软件工程质量第3部分：内部度量》；

4）GB/T16260.4-2006《软件工程质量第4部分：使用质量的度量》。

2.GB/T14394-2008《计算机软件可靠性和可维护性管理》规定软件产品在其生存周期如何选择适当的软件可靠性和可维护性管理要素，并指导软件可靠性大纲和可维护性大纲的制定和实施。

3.信息系统安全的层次可分为设备安全、数据安全、内容安全、行为安全。

《信息安全等级保护管理办法》将系统安全等级分为五级：

1）第一级：信息系统受到破坏后，会对公民、法人和其它组织的合法权益造成损害，但不损害国家安全、社会秩序和公共利益。

2）第二级：信息系统受到破坏后，会对公民、法人和其它社会组织的合法产生严重损害，或对社会秩序和公共利益造成损害，但不损害国家安全。

3）第三级：信息系统受到破坏后，会对社会秩序和公共利益造成严重损害，或者对国家安全造成损害。

4）第四级：信息系统受到破坏后，会对社会秩序和公共利益造成特别严重损害，或者对国家安全造成严重损害。

5）第五级：信息系统受到破坏后，会对国家安全造成特别严重损害。

4.1）入侵检测系统（Intrusion Detection System，IDS）是一种对网络传输进行监视，在发现可疑传输时发现警报或者采取主动反应措施网络安全设备，IDS是一种主动的安全防护技术。

2）蜜罐技术是一种主动防御技术，是一个“诱捕”攻击的陷阱。

3）Web安全及其威胁防护技术：Web防篡改技术包括时间轮询、核心内嵌、事件触发、文件过滤驱动等技术。Web内容安全管理包括电子邮件过滤、网页过滤、反间谍软件等技术。

单点登录（SSO）技术为应用系统提供统一的身份认证，实现“一点登录、多点访问”。采用数字证书的加密和数字签名的技术。

5.信息系统的规划工具P/O矩阵、R/D矩阵、IPO图、C/V矩阵等

1）P/O矩阵，即过程/组织矩阵，它是企业组织结构与企业过程联系起来，说明每个过程与组织的联系，指出过程决策人。

2）R/D矩阵，即资源/数据矩阵为定义的数据类，在调查研究和访谈的基础上，可以采用实体归纳法归纳处数据类，实体法是首先列出企业资源，再列出R/D矩阵。功能法也称过程法，利用识别企业过程，分析每个过程的输入数据类型和输出数据类型，与R/D矩阵进行比较调整，最后归纳出系统的数据类。

3）IPO图是对每个模块进行详细的设计工具，输入-加工-输出（input-processing-output）的简称。说明每个模块的输入、输出数据和数据加工的重要工具。

4）C/U矩阵，企业过程和数据类型定义好后，以企业过程为行，以数据类为列，按照企业过程生成数据类关系填写C（Create）、使用数据类关系填写U（User），形成C/U矩阵。

6.类图定义：类名部分不可省略；定义了属性，必须定义其类型，如字符、整性、引用类型等。

7.1）项目发生索赔事件后，一般先由监理工程师调解，若调解不成，若调解不成，有政府建设主管机构进行调解，若仍调解不成，有经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁，在整个索赔过程中，遵循原则索赔的有理性、索赔依据的有效性、索赔的正确性。

2）合同法对合同索赔的流程有严格的规定，索赔方以书面的通知数据的形式杂索赔事项发生后的28天内，向监理工程正式提出索赔意向；在索赔通知书发出后的28天内向监理工程师提出索赔报告及有关资料；监理工程师收到索赔报告有关资料后，于28日内给予答复，逾期未答复，视为该项索赔成立。

8.根据《中华人民共和国招投标法》第二十四条，招标人应当确定投标人编制投标文件所需啊的合理时间，但是依法必须进行招标的项目，自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日，最短不少于二十日。

9.项目论证：1）“先论证后决策”是现代项目管理的基本原则；

2）项目论证应围绕市场需求、开发技术、人力资源等三个方面开展；

3）项目论证一般包括机会研究、 初步可行性研究、详细可行性研究。

4）项目评估目的是审查项目可行性研究的可靠性、复变性和客观性。

10.分解WBS的注意事项：

1）WBS必须是面向可交付成果的；

2）WBS必须符合项目范围；

3）WBS的底层应该支持计划和控制；

4）WBS的元素必须有人负责，而且只能由一个人来负责，尽管实际上可能需要多个人参与。WBS和责任人可以食用工作责任矩阵来描述。

5）WBS指导，WBS应控制在4-6层，超过6层，将大项目分解成子项目。

6）WBS应包括项目管理工作，也包括分包出去的工作；

7）WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与以及全体项目团队的参与；

8）WBS并非一成不变的。

11.范围、质量、进度、成本是项目四大约束，它们之间关系是相辅相成的。

12.沟通方式：

1）拉式沟通：用于信息很大或受众很多的情况，要求接收者自行访问信息内容。这种方法包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等

2）交互式沟通：在两方或多方之间进行多项信息交换，这确保全体参与者对待特定话题达成共识最有效的方法。包括会议、电话、即时通信、视频会议等。

3）推式沟通：把信息发给需要接收这些信息的特定接收方。这种方式可以确保信息的发送，但不能确保信息送达受众或被目标受众理解。包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等。

13.未知风险无法管理。

14.项目经理具有领导者和管理者的双重身份，项目经理的时间85%以上都是花费在沟通上。

15.项目经理的权力分为：职位权力、惩罚权力、奖励权力、专家权力、参照权力。

1）职位权力（正式权力、法定权力）：来源于管理者杂组织中的职位和职权，在高级管理层对项目经理正式授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权力。

2）惩罚 权力（也称强制权力）：使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力，惩罚权力很有力，但对团队气氛造成破坏，滥用惩罚权力会导致项目失败，应谨慎使用。

3）奖励权力：给下属奖励的权力，加薪、升职、福利、休假、礼物、口头表扬、认可度、特殊任务以及其它奖励员工满意行为手段。

4）专家权力：来源于个人的专业技能。来自一线的中层管理者经常具有很大的专家权力

5）参照权力（参考权力、仗势权力、感召权力等）：由于成为别人学习、参照的榜样所拥有的力量。

职位权力、惩罚权力、奖励权力来自组织授权、专家权力和参照权力来自管理者自身。

16.马斯洛需求层次：

1）生理需求：衣食住行（物质需求）；

2）安全需求：人身安全、生活稳定、不致失业及免遭痛苦、威胁或疾病调等的需求。

3）社会交往的需求：包括对友谊、爱情及隶属关系的需求。

4）受尊重的需求：自尊心和荣誉感。

5）自我实现的需求：实现自己的潜力，发挥个人能力到最大限度，使自己越来越成为自己所期望的人物。

17.配置管理活动主要制定配置管理计划、配置标识、变更管理和配置控制、配置状态说明、配置审核，以及进行版本控制和发行管理。

1）制订配置管理计划。在项目规划阶段，项目管理团队首先制订整个项目的开发计划，整个项目研发工作基础。配置管理计划是项目管理计划的一部分，通常会涉及到项目对配置管理的要求，实施配置管理责任人、责任组织及其职责，开展配置管理活动、方法和工具等。

2）配置标识。配置标识是配置管理的基础性工作，进行配置管理的前提。配置标识是确定哪些内容应该进入配置管理形成配置项，并确定配置项如何命名，用哪些信息来描述该配置项。

3）变更管理和配置控制。配置管理的最重要的任务就是对变更加以控制和管理，其目的对于复杂、无形的信息系统，防止在多次变更下失控、出现混乱。

4）配置状态说明。配置状态说明也称为配置状态报告，它是配置管理的一个组成部分，其任务是有效记录报告管理所需要的信息，目的是及时、准确地给出配置项的当前状况，供相关人员了解，以加强配置管理工作。

5）配置审核。配置审核也称配置审计，其任务是验证配置项对配置标识的一致性。配置审核的实施是为了确保项目配置管理的有效性，体现配置管理的最根本要求，不允许初心混乱现象。包括弄功能审计、配置审计。

6）版本控制和发行管理。版本控制用于将管理中生成的各种不同的配置规程和相关管理工具结合起来。

18.CCB是决策机构，不必是常设机构，小项目的CCB可以只有一个人， 甚至只是兼职人员。

19.合同类型选择：

1）如果工作范围很明确，且项目的设计已具备详细的细节，则使用总价合同。

2）如果工作性质清楚，但范围不是很清楚，而且工作不复杂，有需要快速签订合同，则使用工料合同。

3）如果工作范围尚不清楚，则使用成本补偿合同。

4）如果双方分担风险，则使用工料合同；如果买方承担成本风险，则使用成本补偿合同；如果卖方承担成本风险，则使用总价合同。

5）如果购买标准产品，且数量不大，则使用单边合同。

20.组织战略实施类型：

1）指挥型：运用严密的逻辑分析方法，重点考虑战略制定问题，组织高层管理人员或者自己亲自制定战略，或者指挥战略计划人员去决定组织索要采取的战略行动。

2）变革型：组织的高层管理人员重点研究如何杂组织内实施战略，其任务是为了有效实施战略而设计适当的组织管理系统。为此高层管理人员在其他各方面的帮助下进行一系列的变革。如建立新的组织机构、新的信息系统等，以增加战略成功机会。

3）合作型：由高层管理人员启发其他管理人员考虑战略制定与实施问题的一种类型。

4）文化型：由负责战略制定和实施的高层管理人员首先提出自己对组织使命的看法，然后鼓励组织基层人员根据组织使命去设计自己的工作活动。高层 引导方向，战略执行则放手每个人员作出自己决策。

5）增长型：由组织的高层管理人员鼓励中下层管理人员制定与实施自己的战略。

21.项目预算包括成本基准+管理储备。

22.OPM3（组织项目管理成熟度模型）评估组织内项目组合管理成熟度，用于识别目前的最佳实践能力和结果。

23.测试执行中工作效率相关指标有执行效率、进度偏离度、缺陷发现率。